【长城评论】做好本土化模式，中企出海才能保质、保量

　　发生在东南亚地区的“移动支付战争”，可能正在为中企出海提供宝贵经验。

　　在东南亚，移动支付市场的争夺战已然开启，在林林总总的本地企业开发的电子钱包之外，我国的移动支付应用也是这场战争的重要参与者。值得注意的是，除了针对中国出境游用户的支付宝和微信支付以外，蚂蚁金服在菲律宾、马来西亚、泰国、印尼通过投资入股的形式，已经推出多个本地版“支付宝”，凸显出本土化的立意。

　　本土化之于中企出海的重要性不言而喻。在这方面，尽管中企出海的条件、国际化的诉求今非昔比，但仍然需要多做功课，尤其在“一带一路”倡议的历史机遇下，破题本土化对于很多企业来说，已经具有相当的紧迫性。

　　在海外支付市场，蚂蚁金服的本土化模式具有较强的代表性——在印度市场，印度最大的电子钱包Paytm接受蚂蚁金服的两次入股之后，经过两年的技术和经验分享后，用户数从不到3000万增加至超过2.5亿，目前成为全球第四大电子钱包。此后，“入股+赋能”也成为蚂蚁金服在东南亚各国推出本地钱包的主要模式。

　　和海外版“支付宝”这样的案例相比，多数扬帆出海的中企，明显缺少一个很好的本土化立意或方案。虽然，不容否认，中国企业走出去参与“一带一路”，不管是投资驱动也好，资本+过剩产能的导入也罢，这些模式或思路是有阶段意义的。然而需要正视的是，中企出海缺少对本土化的思考，势必会导致花样百出的水土不服，而对于谋求企业的国际化，更近乎空中楼阁，毕竟，深度理解用户需求、适应政策环境，才是中企施展自有技术优势、发挥资源优势的前提。

　　海外版“支付宝”作为本土化模式的成功案例，起码具有两大启示意义。从“质”的角度讲，蚂蚁金服与海外本土企业合作推出电子钱包，有投资、有赋能，但不寻求控股，本质上是更注重优势互补的表现，这种思路特别是在人才、技术密集型的领域，实际上已经被证明是很多跨国并购获得成功的普遍规律；

　　从“量”的一方面看，真正有影响力的国际化，必须有量的积累，而如果拒绝融合、自行摸索本土化路径，即便最终能够成功，也要付出巨大时间成本和机会成本，这在很多竞争激烈、快速进化的领域，尤其行不通。反观移动支付领域，谋求技术输出的蚂蚁金服在不到两年时间里，已经实现“9+1”的产品和市场格局，包括中国在内，“支付宝们”面向的人口已经超过30亿。

　　事实上，在本土化的意义上，包括海外版“支付宝”在内的案例，甚至足以启发西方的互联网公司重新认识国际化。在东南亚地区，由于缺乏对本土化的理解，美国互联网公司惨败东南亚市场的案例不在少数，强如国际电商巨头亚马逊，也在该地区付出了巨大的时间和机会成本。

　　本土化作为跨国企业立足海外的核心能力，只能诞生于长远的立意。换句话说，持续的融合、互利，无论对于企业出海还是国家关系来说，是国际化发展的普遍特征。从长远意义上讲，支付宝在东南亚的本土化模式之所以值得借鉴，本质上是因为其深度扎根融入的立意，这就意味着与他国市场更和谐，与他国需求更贴合，对于他国经济所产生的助力也更为持久与深远。

　　总的来说，现阶段的中企出海，应该超越做买卖、做交易的片面化理解，人才、资本、技术等要素应该超越简单的流通，走向深度的融合。尤其是在国情差异显著而资源需求较大一带一路沿线地区，简单地卖技术或产能输出，纯粹的资本布局，或许具有阶段性价值，但只有深度融合，才能从根本上解决中企国际化这个时代命题。

　　东南亚地区国情各异，但在经济发展的很多层面上，其实和十几年前中国的情况类似，这是中企借力“一带一路”出海的现实优势。而支付宝的成功案例则说明，“不求所有，但求所在”的本土化思维和更高层次的立意，才是中企国际化质、量全面突围的关键。(杨国英)