【经济评论】企业传承宜“三早”

        ●郭庆敏
        走到哪里都自带流量的马云再次成为舆论焦点：9月10日，他宣布，一年后不再担任阿里巴巴集团董事局主席。

         马云的心情可以理解：到了一定程度，很多人都会想到退休，对于创业艰难百战多的企业家们来说，可能更是如此。

        但，想不想退是一回事，能不能退，则是另一回事。找不到合适的接班人，撒不了手，怎么办？谁都想在自己退下来之后，企业能顺利发展甚至创造更加辉煌的业绩，谁都不想看到因为自己“退位”而造成企业日渐衰败甚至摧枯拉朽、树倒猢狲散的结局，毁了自己一世英名不说，还带来员工下岗等一系列社会问题。

         尽管马云能退到什么程度、能否真如他所愿“成为一名教师”仍需观察，但与许多“想退而不得”的企业家们相比，马云是幸运的，他毕竟找到了自己的接棒人。

        这份幸运来自于马云在企业传承方面做到了“三早”——早谋划，早建制度，让接班人早锻炼。

        人无远虑，必有近忧。企业传承问题务必提早谋划。为了“退位”，马云10年前就开始了准备。曾经，他和伙伴们立志要将阿里巴巴打造成一家持久发展102年的公司。他们清醒地知道：谁都不可能陪伴公司102年。迟早要交接，没有交接，就没有永续。不是谁都有机会能像李嘉诚那样90岁时才把事业交到接班人手中。对此，正经历风雨的京东集团创始人刘强东恐怕更有感触，他不仅没有选定接班人，甚至连公司二号人物都没有。尽管作为草根逆袭的成功榜样，很多人都不希望他真“出事”，但万一呢？念及此，现在的他，说不定正利用眼下的“自由时间”紧锣密鼓地进行着布局，免得一旦出事，只落个一声叹息、一地鸡毛的下场。

        传承问题是企业治理的重大问题。只有建立一套制度，才能培养和锻炼一批企业接班人。制度是需要不断完善的，所以，建立传承制度，宜早不宜迟。阿里巴巴创建的合伙人制度，不同于很多企业实行的“同股不同权”的AB股模式，而是把企业的控制权交给了一群人。这种更像职业经理人团队的组织方式，或许可以保证职业经理人在拥有成熟稳定的价值观后再顺利接班。鞋子是不是合适，只有脚知道。在企业传承方面，没有放之四海而皆准的答案。但，提早准备是没错的。在阿里巴巴，只要做到总监这一层级，公司就会要求其为自己的岗位寻找和培养接班人，如果做不好这一点，即使日常业绩很好，年终绩效也会大打折扣。如此看来，马云的“幸运”不是偶然。

         企业寻找接班人是个世界性难题，存在着巨大风险，稍有不慎，就会使企业毁于一旦，所以，需要提早培养与锻炼。很多创业者寄希望于自己的子女，但子女有子女的想法与实际情况，愿意不愿意、合适不合适甚至条件允许不允许都需要考量，何况，无论是否将事业交给子女，都需要让候选人早试早练，给其适应、锻炼、提升甚至替换的机会。在阿里巴巴，马云早在2013年就辞掉了集团CEO一职，由陆兆禧接任，2015年再由张勇接任。其实，阿里巴巴体系中的蚂蚁、菜鸟、阿里云等板块，也都完成了至少一次的管理层交接。此次接棒马云的张勇，更是在马云“扶上马，送一程”的策略下成就了集团业绩连续13个季度的增长，给了他交棒的充分信心。

        有人说，阿里巴巴真正让人害怕的地方不是马云，而是可以没有马云。在我看来，把企业做长，让其尽可能地发展下去，成为百年企业、千年企业，是对创业者最大的褒奖。